(1)  Michael Hammer, Harvard Business Review, luglio-agosto 1990.

(2)  Clamoroso fu ad esempio il caso della cessione alla General Electric della Divisione elettronica da parte della Olivetti, avvenuta nel 1964, proprio alle soglie della rivoluzione microelettronica che avrebbe determinato la elettronificazione di tutti i prodotti dell'ufficio. Tale incauta mossa, promossa per uscire dalla crisi economica dei primi anni 60, costo' all'azienda anni di ritardo e la obbligo' a ricostruire tardivamente quelle capacita' che aveva alienato, correndo un rischio gravissimo di uscire dal mercato e di scomparire.

(3)  Punti salienti di questa strategia sono stati introdotti in seminari tenuti nell'ambito del Club Artis, organizzato dall'Elea in Italia per dirigenti di aziende. Sull'iniziativa Artis si veda l'articolo di S. Berti, R. Pini, G. Alberti " The Artis Initiative of the Elea Training and Consultancy ", Journal of Management Development, MCB University Press, Volume 12, Number 8, 1993.

(4)  Si e' fatto riferimento, per questo caso, a un articolo di due autori americani che hanno trattato con grande profondita' l'argomento della evoluzione nel settore informatico, C. R. Morris e C. H. Ferguson. Si veda l'articolo " How Architecture wins Technology Wars ", Harvard Business Review, marzo-aprile 1993.

(5)  E' molto interessante rivisitare sotto questa luce la saga dei Rockefeller e della creazione del loro impero finanziario. Il capostipite della famiglia, John, comproprietario di una raffineria a Cleveland nel periodo immediatamente successivo alla guerra di secessione americana, stabili' un accordo di cooperazione con le compagnie ferroviarie per creare una specie di cartello, che escludeva gli altri produttori dall'utilizzo a condizioni convenienti del trasporto su rotaia. La conseguenza fu che con questo sistema la Standard Oil, la compagnia di Rockefeller, riusci' ad eliminare e ad assorbire tutti i principali concorrenti e a tenere saldamente in mano le chiavi del business. Successivamente per consentire la espansione delle attivita' e associare in modo piu' organico le compagnie ferroviarie e altri settori connessi all'industria del petrolio, venne ideato il concetto di " trust ". In quell'epoca infatti la legislazione americana non consentiva ad una societa' per azioni di possedere azioni di altre societa', per cui la nuova struttura finanziaria nacque come una fiduciaria, alla quale gli azionisti affidavano i loro capitali ( trust infatti in inglese vuol dire fiducia ). Lo sviluppo di tale struttura fu tale che, tra la fine dell'ottocento e l'inzio del novecento, la Standard Oil venne fatta oggetto di continue guerre da parte del governo federale, per limitarne il potere.  Di qui nacque poi tutta la severa legislzione anti-trust che e' tuttora alla base della politica industriale statunitense.

(6)  Da questo modo di vedere le cose discende la conseguenza che un manager puo' essere, in modo indifferenziato, paradossalmente adatto a gestire qualunque tipo di industria, indipendentemente dalla sua esperienza. Come corollario, ne deriva che i diplomati, privi di esperienza, di un master in Business Administration si ritengono in diritto di diventare immediatamente amministratori delegati di importanti aziende.

(7)  A riprova di tale assunto si citano il gran numero di trattative avviate tra grandi gruppi e tutte regolarmente fallite al momento di arrivare al dunque. Tra le ultime ricordiamo quella tra la Fiat e la Ford avvenuta alla fine degli anni 80, in vista di una ipotetica fusione, interrotta dopo mesi e mesi di ponderose analisi e studi condotti da ambo le parti.

(8)  Pier Giorgio Perotto, " L'Origine del Futuro ", Angeli editore,  Milano, 1991.

(9)  " I Limiti dello Sviluppo ", D. H. Meadows, D. L. Meadows, J. Randers, W. W. Behrens, Mondadori, Milano, 1972.

(10)  Per una piu' ampia trattazione del caso Shell e dell'uso fatto negli anni 70 degli scenari da questa compagnia, vedi il testo: " Gli scenari come strumento di previsione " a cura di Giuseppe Scifo, ISEDI Torino, 1988.

(11) E' quanto abbiamo fatto, ad esempio, per definire le relazioni 1 e 2 del paragrafo 3 di questo capitolo, dove ci siamo accontentati di definire le relazioni tra ammontare delle vendite, numero dei venditori e qualita' dei prodotti secondo semplici formule che rappresentassero andamenti " a buon senso " ragionevoli.

(12)  A questo punto e' opportuno citare un aneddoto che, si racconta, riguarda il carismatico presidente degli anni eroici della IBM, Thomas Watson sr., il quale aveva convocato un giovane dirigente a cui si imputavano una serie di decisioni, che avevano prodotto all'azienda una perdita di 10 milioni di dollari. Questi ovviamente temeva che la convocazione preludesse al licenziamento o all'invito a trovarsi un altro posto. Grande fu quindi la sua sorpresa quando il presidente, in risposta ai suoi timori, gli disse: " vuole che la licenziamo, dopo aver investito 10 milioni di dollari per la sua formazione ? "

(13)  Pier Giorgio Perotto, " Il Darwinismo Manageriale, il nuovo principe e la strategia dell'innovazione ", edizioni de Il Sole 24 Ore, seconda edizione 1990.

(14)  Questo non vuol dire che nella ultraconformista letteratura manageriale del nostro paese non si continuera' per moltissimi anni a mutuare concetti, ricette, tecniche, provenienti dal Giappone, senza accorgersi che molte di queste saranno diventate obsolete nello stesso paese di origine.

(15) Leggendo ad esempio la storia della Toyota, si scopre che il kanban ( che vuol dire cartellino ), idea tanto semplice quanto geniale, che sta alla base del just-in-time e del suo sistema di produzione altamente efficiente, venne ideato per eliminare gli sprechi e conferire elevata capacita' di diversificazione di modelli. Il miglioramento della qualita' fu una conseguenza del fatto che, avendo eliminato tutti i polmoni e i magazzini, i prodotti e i componenti dovevano essere necessariamente senza difetti, perche' diversamente si sarebbe fermata la produzione.

(16)  G. Hamel e C. K. Prahalad, " The Core Competence of the Corporation ", maggio-giugno 1990 e " Corporate Immagination and Expeditionary Market ", luglio-agosto 1991, Harvard Business Review.

(17)  Ikujiro Nonaka, " The Knoledge-Creating Company ", novembre-dicembre 1991, Harvard Business Review.

(18)  Nel caso che abbiamo qui esposto, vi erano 4 funzioni At distribuite sul territorio, con obiettivi di promozione e di vendita di tutti i prodotti/servizi dell'azienda e una dozzina di funzioni Co responsabili di altrettante linee di prodotti. La consistenza degli At era di 2 o 3 persone, quella dei Co da 4-5 persone a una ventina al massimo. La scarsa consistenza numerica degli At rendeva inevitabile l'utilizzo di persone dei Co per la promozione, per cui il passaggio da tale fase alla erogazione del servizio avveniva con la massima gradualita' e senza soluzione di continuita' nel rapporto col cliente.

(19)  Vedi il libro: " L'origine del futuro ", di Pier Giorgio Perotto, Angeli Editore, Milano seconda edizione 1991